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但后来,J总的公司发展到近50人,其中有不少是原来媒体圈的朋友或同事
作者:管理员    发布于:2022-06-22 16:29:55    文字:【】【】【
摘要:著名心理学家卡尔.荣格曾说:“不要试着去改变别人,最好连这种想法都不要“ 。一个人可以成为更好的他,但绝少是通过他人改造而成。就像J总,以为可以通过周围同事的影响,和自己苦口婆心的沟通,能改变那些不适任的员工。很明显,他高估了自己的说服力,低估了“秉性难改”的顽固程度。改变自己是神,改变别人是神经病,这话虽有些调侃,但并不算太夸张。 毕业季又来了,想想为什么大的国企、央企、事业编、公务员,都更青睐应届生?稍微有点实力的大企业,也都是第一波杀进校园(线上线下的方式),开展校招。因为这些应届生都是单纯的新鲜人,招进来更多的是白纸上画图,对他们更多的是培养,而不是改变、再教育。
但后来,J总的公司发展到近50人,其中有不少是原来媒体圈的朋友或同事


又一个创业的朋友倒下了!J总和K哥认识多年,原是一家传统媒体的编辑,3年前辞职创业,成立了一家新媒体公司。他的公司也算“命运多舛”,成立之初就遭遇刚爆发的疫情,当时熬过了那一波,却终究没有顶住眼下这次的反扑。解除封控后,J总着手卖掉名下一套房产,给员工发完工资,正式关张大吉。
据J总的复盘总结,自己之所以出现这样的结局,除了和疫情大环境有关外,更重要的是自己在用人上犯了“不可饶恕”的错误。
第一波疫情时,J总公司刚成立,加上自己也只有3个人,大家劲头足,一个人干几个人的活都没问题,成本和支出也都能承受。但后来,J总的公司发展到近50人,其中有不少是原来媒体圈的朋友或同事,中途投奔过来的。
是不是收留这些人,J总当初也犹豫过,毕竟新媒体和传统媒体还是有很大不同的,有些人的年纪、思维、网感,都不一定合适。但J总觉得,这些人毕竟是朋友,也都从事过媒体行业,起码的文笔编审应该是没有问题的,其他欠缺的部分后面可以慢慢熏陶、教给他们,最终让他们留了下来,甚至还给了高薪和管理岗位。
但事情的发展,远不是J总所想的那样。这些人不但没被改变,反而固执己见,以传统媒体资深人士自居,对其他年轻同事的选题方式、撰文技巧、运营思路等大加指责。慢慢地竟然把一家充满活力、善于把握用户脉搏的新媒体公司,搞成了一家暮气沉沉、毫无竞争力的“类传统媒体”。
J总又碍于情面,对这些人迟迟不下杀手,总希望通过一次次谈话沟通,来改变他们,但事事证明,这些都是徒劳。最终导致用户数和广告商大幅下滑,加上这波疫情的冲击,最后只好选择关张止损收场。
“创业做公司,一定要记住,人才只筛选不教育,只选择不改变”。这句话是J总以沉重代价,总结出的泣血之痛。
K哥在多年的管理实践中,也有和J总类似的看法。不管职场还是现实生活中,要改变一个有了自己的阅历、价值观和行为模式的成年人,几乎是不可能。
孔子给弟子讲过一个故事,说从前有一只海鸟落到鲁国郊外,鲁国国君非常喜欢,就把鸟迎进了太庙。给它喝自己最喜欢的美酒,做最美味的国宴美食,听最好的乐手演奏的音乐。但那只鸟却依然郁郁寡欢、不吃不喝,三日而亡。
连一只鸟都很难被改,又何况是人?一个人的性格,不管是先天秉性还是后天习惯,早在进入职场前就已经形成。作为独立个体,他做某些事的行为和思考,可以有所调整,但要想完全改变、根本性颠覆却是非常难的。K哥以为,人通常只会在以下两种情况下,才会真正发生改变:
1) 外部的压力或利益驱动
K哥以前一位同事,早些年离开上海回老家发展。一开始和几个朋友折腾创业,把以前赚的钱都赔进去了,还蹉跎了几年大好时光,再想进入职场做技术老本行,也已不现实,最后不得不开起了网约车。这位同事当年可是位看重面子、志存高远的汉子,所有认识他的人都没想不到他会愿意做这一行,但到现在为止,他已经做了3年多了。
2) 源于自身的觉醒
比如,人过中年,也许忽然某一天就会觉得,要开始注重健康和养生了。因此,便开始自发的早睡早起,晨跑运动,饮食上也开始少油少盐,开水枸杞。这样的事,如果没有内在的觉悟,是很难在别人的劝说下实现的。不妨想想看,当初父母百般念叨让自己穿秋裤,后来管用了吗?
著名心理学家卡尔.荣格曾说:“不要试着去改变别人,最好连这种想法都不要“ 。一个人可以成为更好的他,但绝少是通过他人改造而成。就像J总,以为可以通过周围同事的影响,和自己苦口婆心的沟通,能改变那些不适任的员工。很明显,他高估了自己的说服力,低估了“秉性难改”的顽固程度。改变自己是神,改变别人是神经病,这话虽有些调侃,但并不算太夸张。
毕业季又来了,想想为什么大的国企、央企、事业编、公务员,都更青睐应届生?稍微有点实力的大企业,也都是第一波杀进校园(线上线下的方式),开展校招。因为这些应届生都是单纯的新鲜人,招进来更多的是白纸上画图,对他们更多的是培养,而不是改变、再教育。
前者投入的成本和取得效果,都远比后者要理想的多。
改变一个人,要付出的成本和承担风险,主要包括以下几个方面:
1)宝贵的时间成本
像J总一样,把一些明知不适任的人,放在不合适的岗位上,试图通过环境或说教进行“改造”,首先要承受较长的时间成本。如果只是一些技术层面的问题,还容易一些,就像开惯手排挡的司机,改开自动挡,通过突击强化,还是可以在较短时间内完成习惯重建的。但如果是思维和认识层面的错配,要想从根本上纠正,可能就要耗费较长的时间了。就像让上了年纪的人,说满口的网络新词,表面上他们也许能记住,但你看他们能不能心甘情愿地灵活运用?
2)结果的不确定性
除了上面提到的时间成本外,结果的不确定性,也是难以避免的。没谁能保证,经过或长或短的熏陶、改造过程后,出现的结果就是用人单位最初所预期的。不排除有人在这个过程中,有新的领会和感悟,发生由内而外的变化,但相信像J总那样,改造失败的肯定要占多数。
3)难以评估的试错成本
改变再教育一人,如果失败了,除了时间成本外,还要承担薪水(占着位子)错过真正合适的人才等沉没成本和机会成本,这些都是企业所要面对的试错成本。更严重的就像J总一样,因用人不当,改造失败,直接或间接导致了业务倒退甚至公司的难以为继。这样的成本,相信是任何企业都难以承受的噩梦。
乔布斯在聊他的人才观时曾说:“我的成功得益于发现了许多才华横溢,不甘平庸的人才。不是 B级,C级人才,而是真正的 A级人才。而且我发现,只要召集到5 个这样的人,他们就会喜欢上彼此合作的感觉,前所未有的感觉,他们会不愿再与平庸者合作。只招聘一样优秀的人。“
与其冒着风险,把一个并不适合的人,放在一个不匹配的位子上,寄希望改变、再教育,达到预期的效果。倒不如学学乔布斯,把这些时间和精力,放在发现、筛选真正合适,效果更确切的人身上。尤其对一些“钱要算着花”的小公司,这样显然会更现实一些。如何筛选过滤合适的人呢,以下几点值得参考:
1)良好的适配性和兼容性
之所以避开再教育这个“坑”,就是想让招来人来之能战,可以马上顶上去。但也不是说对方所有的条件,都必须严丝合缝、一点不差的符合用人单位的要求。毕竟,不同的企业有不同的用人文化、岗位设置和职责要求。只要物色的人选,业务技能总体对口,又有一定的兼容性和可迁移性,就算能满足基本要求了。
切忌为了能“立马上手”的,而抱残守缺,拿着放大镜看人,有一点儿对不上就上纲上线,从而丧失合理的弹性和容忍度,与合适的人才失之交臂。
2)审视人才的职场三观
就像人有三观一样,职场也同样三观,K哥版的职场三观,就是潜力、自驱力和稳定性。K哥认为,这三点是一个职场人最应具备的底层素质,也是企业对人才最需要审视的方面。
潜力,意味着一个人能力提升和延展的空间。不论大小企业,都有发展的需求和可能。所需要的人才,不仅能满足现在的需求,最好还要能满足未来的发展。不一定要求你现在有多强大,但至少要能看到你的可长成性。而不是让人一眼看到底,自己的价值在做完一个项目,或工作一年后,就所剩无几了。这种人的潜力和职场“保质期”就相对太局限了。
自驱力,反映一个人的上进心和主动性,有强大自驱力的人,不仅自己可以不断提升,为公司做出更大的贡献,还可以改变和带动团队或公司的整体氛围。尤其是活力不足、划水摸鱼现象严重的团队,尤其需要这种积极的“鲶鱼”
稳定性包括两个层面,一是业务技能的稳定性,不要“三年不开单,开单吃三年”,也不要“状态在不在线,全靠心情”,一般企业是经不起这么“一惊一乍”的;另一方面是指职业生涯的稳定性,一个人再怎么“上手即用”,也要具备一定的持续性,不能干两三个月,就辞职走人。没点定性,用人单位也是吃不消的。这也是为啥几乎所有企业,都对频繁跳槽换工作的人,避之尤恐不及。
3)只选对的,不选贵的
只选对的,应该是企业用人,尤其是中小企业用人,最重要的指导思想。要明白自己的需求,清晰地知道自己所需要的 “人才画像”。做到不唯“名”、不唯熟。
不唯“名”,就是不贪图求职者用以背书的各种虚名,是不是名校毕业,有没有大厂经验,并不重要,重要的是这个人的总体情况,是不是和你的业务发展、职位需求适配。
不唯熟,就是不要像J总一样,几个旧同事、老熟人找过来,该坚持的职场底线就失守了,用感性的想当然,替代了理性的检视。对这些熟人的管理,也是瞻前顾后,犹豫不决,而不是依据职场中应有评判维度,进行果断处理。最终他没有“杀熟”,反遭“熟杀”,卖房填窟窿,悔之莫及。
职场不易,创业维艰,尤其在遭受疫情冲击,充满各种不确定性的环境下,打工人再怎么勤勉上进,如履薄冰,也不为过;企业再怎么低调务实,精打细算,也只是刚好。祝愿职场人都顺利,大小厂皆平安。
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